作者 石富元 中台看上去没去年那么火了。 今年年初随着一些行业负面消息被爆出，舆论对中台的态度开始呈现出两极化。
正面的声音仍指出中台是大势所趋，是传统企业数字化转型的必然选择；相反的观点则指出中台就是油炸概念，符合的是伪市场需求。 但多空之辩还不是中台领域最重要的议题，因为很多人至今还没有确实做明白中台到底是什么？除了区块链，中台有可能是近年来科技圈唯一一个所有人都在辩论，但大部分人答道不明白的风口。 然而这丝毫不影响中台的生命力，因为对于传统企业而言，它有可能是一座能协助后者横跨鸿沟的桥。
互联网企业对传统企业降维压制早已不是新鲜事，多年来传统企业仍然企图线上化却少有顺利案例，最近宣告吊销的飞凡网就是万达曾多次收手的杀手锏。经过大大试验后，传统企业再一明白，自己和互联网企业的差距不是线上能力，而是一条说不清道不明的鸿沟，而这条鸿沟曾多次被冠上“互联网思维”。 但做到过线上化尝试的传统企业都明白，自己确实补的是互联网企业所谓的“扁平化”的组织能力——可以随便地变形以应付外部环境变化、小步快跑式地推展创意、像履带一样大大有新的业务后半段企业发展表达意见，一个词总结就是“灵活性”。
而这个“灵活性”的的组织能力，传统企业想学却不得而知学起。 中台的经常出现，奇特得出了一个解决方案。迅速，大量传统企业之后趋之若鹜，中台一朝成势。
但实践中过后，有些企业经常出现了不良反应，茅台、龙湖地产等被给与首肯的标杆案例争相折戟，众人才明白中台并非一个开箱即用的现成品，更加不是一颗百试百灵的万能药，由此批评之声甚嚣尘上。 但返回问题的本质，中台能火是因为犹如了传统企业的显然表达意见——比起此前的干着急，中台最起码得出了一个解决方案。而现在问题的关键，是要做明白中台是什么？中台究竟是不是用？如果简单该怎么用？以及自己怎么因应才能构建“说明书”上写的疗效？ 1、中台是个什么鬼？ 2018年下半年开始，腾讯、百度、京东、字节跳动、美团、滴滴等各大互联网巨头屡屡打开以建设中台为核心的组织变革，中台这一2015年由马云明确提出的概念，才于去年月爆火。随后大量科技型创业公司也争相第一时间，谈及未来战略言必及“中台”。
科技圈的冷玉女推展了中台出圈。产业结构升级大背景下的传统企业们，于是以为如何已完成数字化改建而挣扎思索，之后争相对奇特“万能”的中台感起了兴趣。“现在我们官网完全每天都能接到4-5个企业咨询市场需求。
”奇点云创始人兼任CEO张金银说。 市场需求的大量经常出现紧接着推展了中台创业的愈演愈烈，中台投资热也乘势而上，以至于很多业内人士称之为2019年为中台元年。 但中台到底是什么？虽然很多从业者近年来都在希望阐述，大量科普文章也都在解释，但大多过于过抽象和概念化，让人无法获知到底，对于大部分非技术名门的人，堪称云里雾里不知所谓。
要想要搞清当前这个定义不明、仍处浑沌状态的中台，最差的办法还是要返回它的初始，想到阿里最先做到中台的想法以及中台在阿里内部的价值分别是怎样的？ 坊间流传最广的众说纷纭是，2014年马云实地考察了芬兰的游戏公司Supercell，找到对方不是按项目区分研发和运营团队，而是所有游戏团队共用研发，每个前端团队可以做十分轻量化从而构建灵活机动。而这个共用的研发平台被称作“中台”。 受到灵感，回国后马云开始在阿里内部普及中台理念，并于2015年月明确提出中台战略，推展“大中台，小前台”的的组织和业务架构变革。 但据比升技术CEO钟华（原阿里巴巴中间件首席架构师）讲解，这并不是阿里中台的起点，在此之前阿里的中台雏形只不过早已孕育出了7年之久。
而这就要从2008年阿里在淘宝内部产卵出有天猫（原名淘宝商城）想起。 最开始时，天猫只是淘宝事业部下面的一个部门，淘宝调来了一拨人去反对天猫的产品开发和运营工作。由于天猫发展很快，在阿里内部的战略意义愈发根本性，阿里迅速就正式成立了一个与淘宝事业部行政机构的天猫事业部，但天猫的研发任务当时仍由淘宝的技术团队负责管理。
可想而知，分家不分工认同不会出有问题。淘宝受限的开发资源心态不心态地就不会优先弯曲本事业部，因此天猫的很多产品开发市场需求就总得到及时号召。
但几乎分为独立国家的两摊事，为天猫配齐原始的项目研发和运营团队阿里又实在浪费，因为淘宝和天猫的产品架构很相近（都有用户管理、商品管理、交易管理、店铺管理、购物车等模块），两套研发团队反复建轮子没有适当。 为此，2009年阿里要求正式成立分享业务事业部，并将其定位为与淘宝和天猫行政机构的事业部，由其承托后二者完全相同的研发市场需求，并将研发出来的应用于变为可被给定业务调用的服务。而这个分享业务事业部就是阿里双中台之一的业务中台的原型。 但就像阿里内网广为流传的这幅插画一样，往往事与愿违。
虽然是同级单位，但淘宝和天猫是强势的业务部门，分享平台事业部刚刚创办时显然没话语权，往往就是前二者让其研发什么它就老老实实研发什么，显然没能力主导共性服务的溶解和设计，沦为了垫在淘宝和天猫之间的小半透明。 转机经常出现在2010年。随着淘宝的蓬勃发展，阿里创办了聚划算，不管是天猫的商品还是淘宝的商品，只要能指定聚划算销量就蹭蹭下跌，因此聚划算的资源位沦为了众人抢夺的香饽饽。
此时阿里想到了一个主意——不论谁想要终端聚划算，都得经过分享业务事业部。分享业务事业部的话语权一下子就被下沉了。 靠着向聚划算借给的影响力，分享业务事业部开始需要主导项目的研发方向和进程，并渐渐溶解为一个“薄平台”——既可以承托前端业务的较慢递归，也可以承托创意业务的低成本试错。
马云曾对外谈过，阿里历史上告终的产品要比现存的非常少。如果每个产品还按过去“后端+前端”一体化的研发思路，所要代价的成本早已把阿里拖累了。
原本为同时承托淘宝和天猫而创的分享业务事业部，后来为阿里整个集团搭起业务中台奠下了基础，最先的1688和后来收购的飞猪、优酷、吃饱了么、口碑等业务也争相利用分享服务体系顺滑地终端了阿里生态。 “阿里的分享服务体系中，每个服务中心都有近百人的技术开发团队，正是这个规模极大中台团队承托了阿里前台大量业务能灵活性较慢地根据市场环境作出变化。”钟华说。 但业务中台还不是阿里中台的全貌，阿里的双中台中还有一个数据中台，而数据中台的因缘则是另外一个故事。
2004年张金银以数据技术专家的身份重新加入了阿里，并为阿里搭起了第一个数据仓库，直到2016年离开了阿里创办奇点云，其亲眼了数据价值在阿里内部进化的整个过程。 2004年之前，阿里还只有B2B和淘宝两个业务，架构逻辑也比较非常简单，无非是上层应用于+下层数据库，数据库的主要起到就是存储业务产生的数据。随着数据的累积，阿里期望能随时调用各个维度的数据展开分析计算出来并做成报表，从而反对业务末端做到决策。
但传统数据库的主要起到是承托业务系统，构建业务动作的流畅继续执行，而大量调取数据不会与业务系统争夺战计算资源，为此阿里要求研发数据仓库。 比起数据库，数据仓库主要用作数据的汇集和分析计算出来。
但到了2008年前后，阿里每天产生的数据量早已超过了PB级别（1PB=1073741824MB)，传统的中心式数据库群组架构由于扩展性劣，不存在数据库彼此相连的下限，而且便宜的高端存储设备为未来的数据存储带给了极大的成本压力，因此早已无法承托阿里的数据存储和处置市场需求，旋即阿里打开了去IOE化（即去除IBM的小型机、Oracle的数据库和EMC的存储设备），取而代之分布式的数据存储架构。 但面临业务产生的海量数据，当时阿里内部也产生了分歧。
由于当时所有人都不告诉这些数据有什么用，因此一部分人主张把历史数据删了从而节省存储的成本；另一方则指出数据的未来价值极大，虽然现在还不告诉怎么用但仍应当保有。最后马云拍板，要求使用后一种方案。 为了把这些数据能存一起，还能流畅的调用和分析计算出来，阿里要求启动一个5K飞天计划，即要打造出一个能在5千台服务器上同时运营的分布式存储系统。
与此同时，阿里内部也渐渐找到，把各个业务线数据切断能产生的价值或许更大，于是在2012年张金银主持人搭起了淘宝消费者信息库（TCIF），把淘宝、天猫、1688、高德等多个业务线的用户数据构建了全全线贯通。 取得大量且多维的数据后，阿里突然找到，数据不仅能用来看，还能当作做到很多事，比如在阿里的广告业务中，替代过去显人工的凭感觉投入策略，发售了依赖数据的自动化投入策略，广告系统不会根据数据对系统要求哪些广告应当保有，哪些广告应当及时删除。广告作为阿里的核心盈利业务，这一招必要协助阿里把广告收益提高了数倍。 在广告业务上滋味甜头后，阿里在2015年正式成立了数据平台部，并同时建构了一个DT的概念用来替代延用了几十年的IT。
而这个数据平台部，就是阿里数据中台的雏形。 依赖数据中台，阿里现在构建了更加多业务的自动化运营，甚至智能化决策，比如淘宝首页的千人千面、阿里小贷的秒级审核、诚信用户在付款退款时的先付款再行退款等。“天猫双十一现在70%的GMV都是靠智能引荐构建的，如果还延用过去人工的方式引荐，无论成本还是效率都是不有可能构建的。
”张金银对虎腺Pro说。 2、中台能否清领传统企业的病？ 经过7年溶解，2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信月明确提出了“中台”战略，一大批在阿里内部亲眼了中台建设过程的专家级高管争相于2016年出来创业，意欲把中台制成一门大做生意。但在此之前还是先要做明白一件事，即阿里的中台否不具备普适性，外部的企业客户否习得不会？ 要问这个问题，还是得问阿里双中台创办的初始，想到阿里当初面临的问题否有普适性，才能辨别中台这一解决方案否不具备通用性。
再行说道业务中台，其雏形分享业务事业部创办的缘由，是为了解决问题淘宝和天猫在开发资源争夺战上的对立，奇特解决问题的只是阿里自家问题，但钟华指出，这只不过是一个时代的缩影。 在20年前，中国的企业界特别是在是大企业圈子里也闹腾过一段升级改建的浪潮，取名为信息化升级。原因是随着企业规模不断扩大，业务更加纷杂，过去手工记账的方式早已无法承托企业更进一步的发展，于是众企业争相从国外引入企业管理系统。 随着企业业务大大激增，子公司、分公司大大创办，多年来企业在内部部署的ERP、CRM、OA等管理系统更加多。
慢慢的，这些原本协助企业提高效率的工具，反过来变为了妨碍企业之后发展的桎梏。 卓诗尼是一家早已正式成立22年的女鞋品牌，目前早已在全国开办了3000多家线下门店，据其CIO韩振强讲解，卓诗尼早已做到了20年的信息化建设，目前企业内部早已竣工了29套信息系统。“但系统就越多，系统之间切断和数据实时的可玩性就越大，信息中心对于业务部门表达意见的较慢号召也就愈发力不从心。
” 由于这些IT系统往往是自上而下部署实行的，而且传统企业的IT部门一般只负责管理评估市场需求和系统招投标，而没能力对系统的设计做到长远规划，因此就不会经常出现反复建轮子的资源浪费现象。就像当年的淘宝和天猫，淘宝早已研发了购物车功能，到了天猫还得再行研发一次。但这还只是过去系统部署方式的弊端之一。
另外，随着企业发展的了解，当集团公司想纵向推展某些业务动作时会找到，彼此阻隔的异构系统就像一个个烟囱，无法切断。“比如库存管理，企业内部的ERP系统里有，外部的电商平台商城、微商渠道系统等也有，但它们往往彼此无法互通，企业还是无法做到统一的库存管理。”钟华说。
更加真是的是，这些系统往往早已脱节，根本无法承托企业在创意业务方面的低成本较慢试错，企业不能新的建烟囱。但当今的商业大环境是，电商、微商、O2O、拼团、直播电商等商业场景不断涌现，如果无法较慢逃跑这些趋势性的渠道，一个企业很有可能就不会被竞争对手打破，甚至被时代舍弃，因此企业自身就必需能较慢自我递归。
“反复建轮子、部门或业务‘墙’、的组织脱节三大弊病，造成传统企业无论是在过去的电商时代，还是当下的数字化经济时代，都有一种反感的随时有可能被政治宣传的混乱感觉。”钟华向虎腺Pro说明道。
而这三个问题也是阿里当年遇上的问题，所以才推展了分享业务事业部的正式成立，并渐渐演化出了业务中台的系统和的组织架构，从而灵活性较慢地展开创意。 据韩振强讲解，卓诗尼也遇上了上面提及的问题，“我们上数据中台就是为了要解决问题29套系统的构建问题，以及减轻信息中心的日常运营压力。
在此之前，业务部门对我们的系统是十分不失望的，在他们看上去非常简单的业务变动，在我们这却必须大量的系统改动工作，较短则一两周，宽则数月，他们就不会实在我们太快了。” 而且，越大的公司，上的系统就越多，类似于问题也就就越相当严重。然而在韩振强显然，这样的问题在传统的信息化理念下完全是到底的，“过去的信息化理念是把业务流程烧结在系统当中，执着系统本身的稳定性，系统竣工后最差就不要再行改动。
但是当下的市场环境拒绝前端的业务部门必需能常常逆、较慢逆，而后台的系统也必需回来逆。” 在此之前，韩振强所在的信息中心很难均衡这样的对立。但自从2018年寻找奇点云开始部署数据中台，卓诗尼的以上问题就大部分解决问题了，而且还能通过数据中台做到一些此前没有办法想象的事情，“比如618大胆，我们可以必要切断线上线下全渠道，还能较慢把财务、生产、物流等多个涉及部门终端进去，决策层也很更容易评估每个部门做到了什么以及该如何核算绩效。
” 如果说业务中台避免的是传统企业因自身问题而产生的不安，那么数据中台则顺利唤醒了它们对未来的不安。 阿里最初对数据价值的解读也仅限于数据报表，并对否移除海量历史数据经常出现过分歧。
但时至今日我们都告诉，数据是企业最宝贵的资产，而数据的价值也相比之下好比于“看”这么非常简单。阿里的实践中告诉他所有人，其每年只必须数百人的小二运营团队，就能承托其数万亿元的做生意。 对应到传统企业，它们过去对数据的解读就是那些IT系统产生的副产品，数据价值最少是可以制成报表可供领导借阅。
“现在绝大多数的企业对数据价值的解读仍停留在数字财务报表的程度。”数澜科技CDO付登坡对虎腺Pro说。 而这些数据大多追随各自的应用于被封锁在有所不同的烟囱里，彼此并不流通，而且各系统对数据的定义也不完全一致，即使流通也很难统一用于，因此除了财务数据外，很多企业不会自由选择定期清理历史数据，以减少存储的成本。
“我们曾多次服务过一个较为大型的线下连锁企业客户，其有数千家门店，但当我们接掌后才找到，多年来企业一共才累积了300多个GB的数据，一个移动硬盘就能装得下。”张金银更进一步说，“它不仅没用户的不道德数据，甚至于用户的基本信息数据都没，要想要协助它部署数据中台，得从数据收集转行。” 而阿里挑打开的DT时代又让这些传统企业很混乱，急吼吼地想推展自身的数字化转型，就像20多年前的信息化转型一样。
面临相近的问题，阿里用了12年时间思索出有了目前比较终极的解决方案，即业务中台和数据中台，理论上外部的企业客户可以套用现成的方案而不用再行走弯路。但中台却是是阿里当前的的组织和业务架构才能给定的，而传统企业的状况和12年前的阿里一样，因此这供给与市场需求之间的高差，就沦为了中台创业者的机会所在。 而中台创业企业要想要协助传统企业客户顺利地部署中台，认同不是只获取一套软件产品那么非常简单，其它的还包括业务的辨别、数字资源的盘点、数据的切断、甚至人才的培育和中台用于理念的培训等都应当是包括在解决方案当中的。
“中台相对于前端应用于，明确哪些能力模型该由中台负责管理研发，哪些业务构建该由应用于末端自律研发，应用于的共性与个性的辨别；以及中台区别于传统IT系统比较烧结的特性，其必须自我驱动大大升级演化，这其中持续运营的方法论等，也都必须中台创业企业得出成熟期的解决方案。”钟华对虎腺Pro说明道。 在袋鼠云创始人兼任董事长陈吉平（原阿里P10数据专家）显然，中台创业企业如果能得出原始的解决方案，那么业务中台就不会代替ERP、数据中台不会代替数据仓库，并有可能孕育出这个时代的SAP和Oracle。
3、如何匹敌中台？ “把客户预期徵的太高，对方幻想中台无所不能。”这是谈及中台告终案例时，完全所有被到访对象都提及的一点。 早就对阿里的组织能力和业务创新能力艳羡深感的传统企业，眼见阿里班车药方后，相当大一部分必要把中台当作了万能灵药，指出部署了中台自己就能立马取得阿里一样的的组织和创新能力。
但付登坡明确指出，“中台不是万能药，没起死回生的功效。” 在付登坡显然，中台的起到就是协助企业构建核心能力的适配和核心资源的分享，从而承托更加低成本的创意试错。比如一个创意业务系统研发任务，通过调用中台的服务就能构建90%的功能，只剩只有10%必须新的研发，那这个创意的时间成本和资源消耗大自然就大大降低了。
“平时我们也常常不会向老板特别强调中台不是万能的，如果某项能力我们之前就缺陷，中台也帮不了我们。”韩振强说。
但要构建“适配和分享”，也没有那么非常简单。中台是要把布满在企业内的所有IT资源和数据资源集中于一起，这不仅是一件技术层面的事情，更加涉及整个的组织变动和企业战略。 因此陈吉平仍然向虎腺Pro特别强调，“中台不是一个产品或IT进项目，而是一种理念，或一种方法论。
”这听得一起奇特很抽象化，但他说明了企业要想要享有中台，不是部署一套软件系统那么非常简单。以数据中台为事例，袋鼠云总结了一套中台落地的五步法： 首先是咨询，协助企业做到数据中台的顶层设计与规划。
这一步可以由数据中台厂商来做到也可以由外部的咨询公司来做到。这个过程不仅是要理解客户的必须，同时也是一个教育客户的过程，要让客户明白中台是什么，以及能起着什么起到，把客户的理解和现实拉平。
同时要摸清楚用户到底有多少数据，并告诉他用户用这些数据能做到什么事情，基于这些事情能做到哪些规划。 第一步至关重要，因为中台厂商必须在初始期就和客户达成协议一系列共识，而这些共识能否达成协议必要要求了中台项目的胜败。“比如中台不有可能是一两年竣工的，它是一个长年工程，阿里也是花上了十几年才逐步竣工的，而且中台的价值是逐步显出的，越往后价值越大。
”陈吉平说。 但这里就经常出现了一个对立，即中台厂商很难说服客户，中台部署前两年产生的价值受限，3-5年价值才不会逐步显出，5年之后价值不会指数级愈演愈烈，“用户基本都是希望年初部署，年底就能看见效果。
”付登坡说。 为此，付登坡和张金银得出的解决方案是，在给企业部署中台的同时，为企业做到1-2个亮点应用于，让企业能看见中台效果对系统。 第二步是规划，对数据中台顶层设计做到详细设计，确认实行模块、里程碑、实行优先级及行动路线。
相等于把顶层设计落地成可继续执行的详尽规划，确认每一步怎么走。 但第二步已完成也才只是一个开始，空有一套数据中台系统企业是会用的。
第三步是建设，要对客户企业的数据展开归集、清除、加工、建模，而这一步就是我们广泛解读的软件部署阶段。数据中台厂商必须把自己的标准化产品（软件系统）部署到企业，并根据企业的市场需求做到一定的改动和个性化自定义。而这个部署实行的环节可以由中台厂商自己做到，也可以交由外部合作的项目落地实行的企业来做到。
据陈吉平讲解，数据中台的产品包括数据归集、数据离线研发、数据动态研发，数据资产管理、数据质量检测、数据科学平台、数据开放平台等模块。 而这一步就是中台厂商构建商业价值的环节，即通过标准化产品提供溢价。张金银认为，很多厂商寄希望于通过做到大量项目，从而溶解出有一套标准化产品是不现实的，因为行业有所不同，同行业内的企业之间差距也相当大，想抽象化出有标准化产品，必需通过行业专家来构建顶层设计。
这一步虽然看起来非常简单，但据付登坡讲解这个过程反而是最好前进的。因为企业内部各部门不会从各自利益抵达，往往不会拒绝接受交还自己手中的数据，“即使数据在他们手里充分发挥没法什么价值，他们也不告诉怎么用，但他们也不不愿交出来。
” 这个时候就要看前期的共识达成协议环节，是不是和客户具体传达中台是个一把手工程，必须靠一把手强力前进。“项目开始阶段，企业一把手都会进动员大会。我们的经验是，如果高管都能到楚，而且一把手具体发布命令命令让各部门因应，并拒绝各部门交还一个递交各自数据的时间表，这样的项目往往能较成功前进；而那些只是口头说道说道让各部门大力因应，却没实质性任务决定的，甚至于高管都到参差的项目，往往很难前进下去。
”付登坡对虎腺Pro举例道。 第四步要协助企业搭起全域数据共享能力中心，从而为上层的数据应用于提供数据反对，将数据资产转化成为数据价值，比如通过智能营销、决策指挥官、精准预测等场景应用于，构建数据驱动业务。 “基于场景研发的应用于，才是客户能直观看见的价值。但很多企业不会把场景应用于解读为数据中台，在一开始竟然数据中台厂商研发某些专项应用于，这是把过程搞反了。
”陈吉平更进一步说，“如果按客户的拒绝来，后期不会经常出现一些预期将近的问题，最后很有可能把数据中台研发制成了一个个独立国家应用于的烟囱，几乎背离想法。” 第五步是协助企业创建中台运营能力，因为中台不像传统的应用软件，部署完了必要用就行，而是个必须持续递归的工程，而这就是中台和传统的ERP等企业管理系统仅次于的区别。
传统的ERP管理系统，只是把用户过去既有的业务流程烧结到系统内，整体的扩展性较为劣，未来一旦有新的业务经常出现必须在系统中开发新能力时，原先的系统往往很难反对，这也是为什么企业必须大大辟新的系统，研发出有众多引烟囱。 但中台的仅次于优势就是它是活的，它本身就必须大大茁壮，大大自律研发出有更加多的能力、引进更好的数据维度、研发改版的算法模型等，提早储备新的业务有可能必须的技术能力。 这个逻辑和传统的研发模式是不一样的。过去的研发模式是，业务末端再行明确提出一个市场需求，然后产品经理根据市场需求设计产品原型，再行依序推展UI设计、前端开发、后末端研发等。
但中台模式是，中台本身要自带资源，业务部门的市场需求一旦经常出现，中台必需获取大部分的现成能力，业务部门只市场需求做到服务人组和个性化拓展的研发工作，就能把新的业务系统的初始版上线。 而中台想有这样自生长的能力，就必须客户企业学会中台持续运营的方法论。在的组织层面，负责管理中台的技术部门也仍然是传统的为业务部门获取反对的职能性部门，而要提高为与业务部门同等最重要的核心部门，因为中台不仅能承托业务较慢创意，甚至于能自生长出有一些新的业务。
但目前而言，中台行业还正处于初期阶段，还没确实竣工原始的商业大闭环。 4、中台离顺利还差一个IBM 正处于初期的中台赛道，各厂商目前还正处于产品攻坚的阶段。
但上文也提及，企业上中台不是只部署一套软件那么非常简单，其涉及战略调整、的组织调整、人才储备等一系列大动作，而要想要流畅已完成这套动作，目前中台的原始解决方案还缺陷“教练”这关键一环。 在性质上中台和ERP相近，对于企业都是伤筋动骨的大手术，因此我们以华为当初的ERP部署为事例，想到一个合格教练有多最重要。
1995年，当时正处于高速发展期的华为遇上了一系列管理上的问题，而想进占海外市场管理上就必需和世界互通。任正非曾反省道，“企业增大规模就不会丧失竞争力，不断扩大规模，无法有效地管理，有面对丧生的危险性，只有强化管理和服务，在这条不归路上，才有存活的基础。”为此华为从Oracle和SAP引入了两套先进设备的MRP II（企业生产资源计划，ERP的前身）管理系统。 对新的引入的管理系统，以科技企业标榜自身的华为明确提出了大量“符合实际市场需求”的修改意见，Oracle和SAP的实行顾问根据对系统改动了系统。
但1997年系统部署已完成后却与理想的效果相去甚远，为此任正非不能带队赴美国实地考察各大科技企业，期望为华为寻找一位确实的老师。 最后任正非自由选择了IBM，因为这个蓝色巨人刚在明星CEO郭士纳的率领下已完成了艰苦的转型，构建了业务的起死回生，并证明了大象也能唱歌。为了请求到这位老师，任正非表示同意了20亿元的巨额咨询费用。 1998年IBM驻了70位咨询顾问进公使为，协助华为临床问题和修复管理体系与管理系统。
虽然管理系统层面，用的仍是Oracle和SAP的产品，但IBM的顾问要比之前的Oracle和SAP的顾问强硬态度得多，不仅几乎漠视华为高管根据“现实市场需求”明确提出的修改意见，还强硬态度拒绝华为按他们的方法实行。 在内部高管和外部顾问的对立中，任正非极力地站队了后者，并多次进全体高管大会特别强调，“谁不好好学谁就离职”，并明确提出了削足适履的拒绝，即“引入要再行脱节、后优化，还要留意烧结。在当前两三年之内以理解消化居多，两三年后，容许有必要的改良。
” 月在这样的强力推展下，当2008年IBM月已完成了10年的管理咨询服务后，华为也击败了阿朗、北电、摩托罗拉，沦为了与爱立信和诺西三分天下的全球通信巨头。 在这场变革中，华为沦为了ERP等管理系统转入中国的标杆，并借此受益极大。
但华为需要顺利，是因为有IBM这个教练，后者不仅把先进设备的管理系统几乎内化，并在此之上创建了自己的管理体系和方法论。 对于ERP行业而言，Oracle和SAP虽然是获取核心产品的厂商，但整个行业构建原始闭环必不可少IBM这样趁此机会成功实践后能对外获取咨询服务的最重要合作伙伴。 中台与ERP一样，都是重型管理系统，整个实行的过程不仅周期长而且环节简单，是个系统性工程。
因此不仅必须中台厂商获取标准化产品，也必须有成功经验的咨询公司和实行公司获取原始的解决方案。 但中台市场化还正处于早期阶段，如果以10年为一个实行和检验周期，可以说道整个行业还没走完一个原始周期。
而中台想落地生根，必需在传统企业中培育出有最多一个现象级的最佳实践中案例，后者依赖中台顺利转型灵活性型的组织。 只有经常出现这样的最佳实践中案例，才不会经常出现像华为一样不愿削足适履的学徒，因为一个最佳实践中的说服力比中台厂商的严肃简单一万倍。并且最佳实践中的顺利实行经验，不会产卵大量成熟期的中台咨询和实行公司，重构整个商业大闭环。
虽然中台源于阿里，阿里当前也在大力推展中台商业化落地，并不愿为传统企业获取咨询服务，但阿里却是是科技企业，和传统企业的的组织状况以及业务结构千差万别。“阿里是平台，没生产生产等环节，因此传统企业很难如出一辙阿里的中台实行经验”。韩振强向虎腺举例道。
因此，中台如果想落地生根，还得在各个传统行业培育出有一批最佳实践中案例。而想经常出现IBM一样的最佳实践中，难道还得必须5年时间。
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